培育和教导员工

课程介绍：
生产主管作为制造型企业中的兵头将尾，承担着非常重大的承上启下的管理作用，本课程讲授班组长日常工作当中实用的培训管理技能，主要是训练一线生产主管如何培育和教导工人的课程。让新的员工进公司后能够在较短时间里面，快速的胜任本职工作。并且本课程还教导主管针对不同的员工有不同的有不同的教导方工，抓住*的教导时机！让员工在轻松的培训氛围下掌握技能。

适用对象：班组长、一线主管、工段长、车间主任及各基层主管及希望参与基层管理工作的人

课程大纲：
1. 班组长在工作关系管理中的职责
班组长的3个职责
班组长的5项能力

2．工作教导(JI)
(1)工作教导对一线班组长的意义
工作教导的概念
工作教导的意义及目的
教导部属的障碍
标准化作业与非标准化作业的教导
标准化培训部属的方式
不理想的培训部属方式：只是说的、只是做的、不认真的培训
经典培训部属方法：四阶段教导法
四阶段培训法基础条件：符合现场实际情况的作业指导书
(2)产生作业指导书
作业指导书的定义
为什么现场需要作业指导书？
作业指导书普遍存在的问题：写做不一致、理论文字过多、没有重点、不接地气。。。。。
工作分解的4个步骤
作业指导书的组成要素：步骤、要点、图片、理由
步骤是：做什么
步骤是主要步骤，而非每一个动作
步骤是：动词+名词
什么是步骤超过10个以上时需分段
为什么步骤的主体作业与准备作业加以区分
要点是：怎么做
哪些要点是老员工的工作中的绝活？
什么工作是影响品质、安全、易做的动作，而非工作要达到的目的
要点如何做到简单明了、量化
要点是影响工作成败、作业员和设备安全、容易达成的方法
作业指导书配图片的意义有哪些？
拍作业指导书图片的注意事项
理由是：为什么
什么管理学中的不值得定律
理由是这样做什么什么好处？不这样做有什么坏处？
作业指导书工作分解中常遇到的问题
案例：丰田公司包装轮标作业指导书
案例：德国博世汽车电子作业指导书
案例：韩国三星电子作业指导书
练习：通过讲师提供的道具，写出一个作业指导书，练习是否掌握写作业指导书的技巧
(3)教导的实施方法
何时需要指导和培训
常用的现场员工的工作指导方法
口授法、讲授法
仅做给他看（实作）
一面讲一面做的方法
四阶段教导法（一对一指导方法）
工作教导四阶段法
第一阶段—准备
如何营造培训的良好气氛？
如何告诉他工作内容？
如何了解他的工作经验？
如何告诉他学习的重要性？
如何调整到*的培训位置？
第二阶段—示范
如何说明工具、材料？
如何第一次实作？
如何第二次实作？
如何第三次实作作并且耐心的解答问题？
示范中，是否可发问？
主题之外问题是否要处理
学员要记笔记吗？
第三阶段—实作
学员如何先做一遍并且改正错误呢？
学员如何第一次标准操作？
学员如何第二次标准操作？
学员如何第三次操作？
如何鼓励学员并确认已彻底了解？
第四阶段—上线
如何告知作业标准的作业时间和和作业量？
什么是现场管理的报告、联络、协商？
如何指定他的人（对谈机会）？
如何告知什么时候回来看他？
如何鼓励他发问？
练习：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。
技能培训的注意点
教导前的准备工作：教导场所、教导工具与材料、作业指导书、培训计划表
(4) 长期的辅导和培训计划
为什么要拟定长期辅导计划
长期辅导计划拟定要点
改变行为模式的要素
(5) 标准化培训系统建立的三大要素：
标准的培训方法：四阶段教导法
标准的培训教材：WI 作业指导书
培训谁？培训他什么工作？什么时间段完成培训？：培训计划表

3、 培育部属的尺度
不指导或过度指导的危害
4则一 — 点而不透
4则二 — 寄予信任
4则三 — 循序渐进
4则四 — 区别对待

4、训练9法 — 教会下属做正确的事
随机法
身教法
上课法
过程参与法
教训法
自由想象法
亲身体验法
故事法
历炼法
案例与讨论

5、成熟部属训练4步 — 让下属自己把问题解决
聆听
发问
区分
回应

6、培训部属介入时机的把握 — 上坡的时候推车最有效
时机一 — 部属迷茫时
时机二 — 不自信时
时机三 — 技能不足时
时机四 — 犯错误时
培育内容的选择

7、 答疑与讨论

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