战略性绩效管理课程

课程背景：
绩效管理是企业管理中争议*，也是误区最多的管理手段之一，也成为很多企业的管理短板。企业规模越大，结构越复杂，则绩效体系设计、运行的难度越大，对于一些集团性公司，总部、子公司之间的绩效管理复杂程度也成倍增加。对于绩效管理，企业往往寄予厚望，但在实际运用中，却往往被当成简单的绩效考核，一种事后统计分数的工具，完全没有将绩效管理作为一种闭环优化的系统来进行设计和运行。同样，绩效管理的方法也有很多，但每一种方法都有特定的应用背景，很多企业生搬硬套，结果往往是差强人意。
如何厘清绩效管理的源头、系统理解绩效管理系统的作用，规划设计具有激励性的、适合企业特点的绩效管理系统，正确运用绩效管理的方法、手段提升企业运营绩效，提升企业管理人员的绩效管理意识和水平，是当下企业面临的重大课题。本培训将系统地对绩效管理进行条分缕析地讲解，并通过众多的案例，将理论与实践结合起来，促进绩效管理在企业的高效落地。

课程收益：
1、掌握企业全面绩效管理的主要原则/内容/方法；
2、了解集团型企业的绩效管理的特点及如何设计绩效体系的方法；
3、学习如何进行绩效动态管理，推动绩效循环的方法；
4、学习如何进行绩效目标制定、分解、纠偏改进与配套激励的原则和方法；
5、了解各种绩效管理体系（MBO、KPI、BSC、360考核、OKR）的差异，吸收精华用于企业；
6、提升绩效管理的实战能力和绩效设计和推动能力

课程特色：
1、实战性：案例与素材均来自企业管理实践，老师有丰富的管理、咨询与培训经验；
2、以学员为中心，关注学员学习的难点和兴趣点，采用交互式现代学习方式；
3、实操性：培训内容易于学员学习和践行，提升学员的管理效率。

课程对象：企业中高层管理人员

课程大纲
一、企业战略执行存在的问题与系统解决方案
1、问题探讨：企业应当以什么作为管理的核心？
2、企业战略执行的常见现象
3、企业战略执行的常见现象本质形成原因
4、企业战略执行力解密：
——以BSC、KPI、OKR、360等管理方法为核心战略性绩效管理解决方案
5、战略性绩效管理的五大工具解析
1）目标管理（MBO）和实操案例
2）平衡计分卡（BSC）和实操案例
3）KPI考核和实操案例
4）OKR和实操案例
5）360考核与实操案例
6、战略性绩效管理体系推进步骤
7、战略性绩效管理建设的导入过程
1）战略性绩效管理建设前期准备的流程
2）组建战略性绩效管理变革团队
3）战略性绩效管理系统建设推进计划的编制
4）收集所需资料清单，战略分析
5）前期宣传、培训与学习

二、对接公司战略的部门绩效目标分解
1、绩效目标定位：“二看五通过”
1）公司的财务与市场KPI指标是什么？
2）实现财务与市场KPI的关键驱动因素是什么？
3）如何将关键驱动因素转化为KPI指标
4）如何“二看五通过”检验目标的可信度和实操性
2、绩效目标移位：分解与细分化
1）构建部门的考核指标
2）部门层面KPI+GS指标来源介绍
3）部门层面绩效计划一般模版介绍
4）构建员工层面的考核指标
3、绩效目标锁位：上下、左右如何沟通
4、集团型企业的绩效目标系统如何做到一致性
1）两张皮现象
2）绩效完成不力现象

三、绩效实际操练——以实际案例
1、如何有效提取KPI
1）如何设定财务KPI
2）KPI的五个维度
3）*财务模型
4）国企新考核方向——经济增加值（EVA）
2、讨论如何对不能量化的绩效考核指标进行分级描述？
分小组讨论：你公司的财务KPI是什么？逻辑依据？如何设定市场KPI
分小组讨论：你公司的财务与设计KPI实现的关键驱动因素是什么？

四、绩效年度规划和绩效计划制定
1、目标年度规划及策略、计划制定时间、原则
2、如何制定年度绩效目标计划
3、KPI指标与GS指标的设定
4、年度目标责任书的设计与操作原则

五、绩效考核表单的设计——化繁为简的操作
1、绩效考核表单的类型
2、如何通过一页纸进行考核
3、考核表单设计中的关键点注意事项
实际操练

六、绩效管理的过程控制——关键之处
1、有效的绩效过程控制从事后到事中、事前
2、过程控制节点的把握
1）日/周总结
2）月度烧烤会
3）季度经营分析会

七、如何进行绩效面谈——改善的最好时机
1、为什么要进行绩效面谈——目的要清楚
2、绩效面谈的方式、流程
3、绩效面谈案例分析
4、如何让面谈员工自我承诺？
5、如何将面谈结果文件化——方式与模板
6、如何做好面谈准备
7、如何理解BEST反馈
8、绩效反馈面谈的障碍及原因分析

八、绩效考核制度的设计要点
1、不同类型的组织、部门采用不同的绩效制度设计
2、绩效等级与激励方案
2、单位和个人绩效的双挂钩形式
3、如何确定绩效系数
4、员工的绩效分数的二次平衡
课程结束：点评、提问。
本课程大纲为战略性绩效管理的两天基本内容，如企业有特别需求，可以调整。

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