经营计划沙盘课

适合状况：
如果你觉得管理人员欠缺系统思维，眼光局限在一个职能，难以协同各个部门发挥经营优势；如果你觉得他们分不清战略性问题和日常运营性问题，应对眼前的日常事务，却缺乏方向和长远规划；如果你希望他们理解和认同跨越式发展战略，跳出现有资源的局限，主动为之做贡献；如果你希望他们增强魄力，会省钱更会花钱，积极地用好资源以获得*回报……
课程定位：
帮助您：培养跨部门、有全局观、有魄力的领导人；提高其分析经营问题、抓对关键问题并制定和实施改进计划的能力；沟通经营战略，促进大家理解和认同并借机形成各部门的具体措施。
学员对象：
公司业主或公司高级管理层：董事长、总经理、总监、部门经理等。公司未来的企业领导或后备干部。
课时：2天
针对的问题：
您觉得以下哪个位置相对容易做：
是产品经理，还是部门经理？
是事业部总经理，还是职能部门的总监？
是外放的大区（分公司）经理，还是公司的部门经理？
是小公司总经理，还是大公司部门总监？
当然，各有各的难度。不过，听听拉姆查兰在《CEO说》里的一段话，您肯定明白我的意思：
有些人已经在公司的某个领域建立了自己的专业。这一领域可能是销售、财务，也可能是生产领域，它们通常被称为“职能部门”。但也可以称为烟囱或者导弹发射井。因为大多数人在公司的某个职能部门从事他的第一份工作，当他们获得提升的时候，通常还是在那个职能部门升到更高一层。这就好像人沿着烟囱或导弹发射井在垂直爬升。
这样的职业轨迹难以避免地导致视野狭窄，并且影响他们每天所做的决策和选择。对本部门或本职能单位最好的方案，对公司全局却并不一定是最好的。
设想一个场景，某一天某个人被从总部某个职能的“烟囱”里提溜出来，外放到某个区域全面负责整个区域的利润，或者担任产品经理，独立负责一个产品的利润…，您估计他的心情怎样？除了兴奋，他会茫然吗？“产品不好卖，好卖的又断货；对手那么凶狠；市场会朝哪个方向发展又有谁能看准？在公司内部，人员跟不上，生产、供货和服务都跟销售脱节…，”
这团乱麻该从何下手… ：
“产能最好能增加…可是，眼前这个市场消化不了怎么办？”
“应该把精力用在卖眼前畅销的产品上，还是应该用心培育未来的畅销品种？”
“为什么别人的产品比我们便宜却还赚钱，我们的成本结构出什么问题了？”
要是能帮他们清理头绪，教他们该如何一步步下手做规划和布局，他们的信心一定增加！

解决方案：
您觉得一个在过去十年独立领导一家功能齐全的小公司的领导人会有这些问题吗？
如果您让那个从烟囱里爬出来的人干上十年总经理，他还会有这样的迷惘吗？
让他们来体验实战，在“战斗”中成长：
把你要发展的中层或者刚刚就任最高层的领导“空投”到这样一个环境中，让他们象大战前夕的将军一样，在“沙盘”前模拟领导一个功能模块齐全的公司：
他们要全面负责一个企业，统领：财务、市场、销售、设计、生产、供应…
他们要为长期后果负责，经营十年。
每年公司都面对不同的内外环境：市场需求在变化、竞争对手在变化、自己能力在变化…
在这样复杂的局面面前，他们要分析：
■ 我们现在的情况如何？
■ 我们的主要矛盾是什么？
■ 我们要做什么化解主要矛盾？
■ 各个职能块要承担什么目标才能同心协力化解公司面对的主要矛盾？
他们要带领各个部门的经理：
制定计划、监督执行、回顾计划，…
经过模拟，他们谦虚地发现：
■ 自己原来有这么多的局限需要突破
■ 战略原来是如此重要
■ 战略规划真的需要一步步细致分析
■ 即便自己再有能力也要能调动、发挥和组织好部门的能动性
■ …
本沙盘让您的未来领导人在沙盘上经历十年风雨，培养全局观和做战略规划的能力。也能让您的部下经过亲自掌管全局，然后能站在全局角度、用领导的视野分析问题和理解决策。
用沙盘训练未来的领导人：
一个在很短的时间内就能体验企业全面经营决策和执行过程的沙盘推演，
一个学习、总结、练习和反思自己的策略规划能力的机会！

培训内容：
学员从“接管”公司开始到把公司交给下届班子为止，要经营10“年”，每年面临不同的问题，学员也在其中学习不同方面的经营技能…
第一阶段 复苏。领导相对弱小的企业，运用有限的资源实现成长
第一次SWOT分析并做三年规划：
■ 提高分析能力：运用SWOT工具，分析企业现状和机会
■ 提高抓战略问题的能力：确定关键任务--寻找机会和要解决的关键问题，谨慎地配置有限的资源
■ 训练长远眼光：制定长远经营计划--做产品在各个市场的引进和退出计划
■ 制定短期计划--计划第二年的投资计划和运营计划
■ 发挥统筹能力：通过初步做资金计划协调部门的努力
■ 行动：根据计划展开两年运营
对两年的运营做回顾检讨
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力：确定关键--扩大营运现金流
◆ 分析限制销售收入增加的瓶颈
◆ 适当减少资金消耗
■ 提高领导能力：领导各个功能模块为提高销售收入制定改进方案
■ 发挥统筹能力：通过带领各个部门一起制定现金收支计划协调和整合各部门的努力
■ 制定短期计划--计划第三年的投资计划和运营计划
◆ 融资和减少资金消耗
◆ 优化产品策略和市场策略、扩大销路增加资金回流
◆ 加强供应链管理支持销售成长
■ 行动：根据计划展开两年运营

第二阶段 调整。老产品产能过剩利润下滑，新产品增长缓慢，为市场份额而战
回顾检讨四年的经营，做新五年规划
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力：确定关键问题--提高资产回报率
◆ 分析提高综合毛利率的机会
◆ 分析限制营业利润增加的瓶颈
◆ 分析提高资产使用效率的空间
■ 提高领导能力：领导各个功能模块为提高资产回报率制定改进方案
■ 发挥统筹能力：通过带领各个部门一起制定损益预算来协调和整合各部门的努力
■ 制定短期计划--计划第五和六年的投资计划和运营计划
◆ 寻找赢利区
◆ 分析产品生命周期，形成产品组合管理策略
◆ 调整和收缩市场
◆ 改造和改进供应链
◆ 搭班子、建系统：调整人员分工、促进专业化程度、改进彼此配合
◆ 行动：根据计划展开两年运营

第三阶段 扩张。抓住机会，扩大赢利，把公司带到新高度
回顾检讨六年的经营，做新五年滚动规划
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力：确定关键问题--提高股东权益回报率
◆ 分析扩大公司经营规模的机会
◆ 做好新旧产能过渡：处置衰退产品、扩大成熟产品
■ 提高领导能力：领导各个功能模块为提高股东权益回报率制定改进方案
■ 发挥统筹能力：通过带领各个部门一起制定损益预算来协调和整合各部门的努力
■ 制定短期计划--计划第七年以后的投资计划和运营计划
◆ 分析投资回报
◆ 分析资本运作机会
■ 行动：根据计划展开三年运营

经营计划沙盘课