组织变革课程培训

课程对象
企业CEO、总监、经理、分公司总经理、团队负责人、骨干等
课程目的
1.通过变革，锻造了聚焦客户的干部队伍
2.通过变革，实现了为客户创造价值的流程的端到端
3.通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织
4.通过变革，确立了产品发展的路标是客户需求导向

课程内容
一、拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨
1. 为什么要变革？-变革的动因，如何理解变革，变革的逻辑与依赖关系
2. 华为变革的指导理念和原则
3. 领导变革的方法和途径
4.以客户为中心的价值创造体系
5.华为真实执行变革的办法
1) 华为案例：变革指导委员会运作机制
2) 华为案例：华为变革3大阶段、变革规划图、主要举措

二、华为为什么可以通过变革厚积薄发
1. 通过变革形成了研发的厚积
2. 管理变革是企业成为行业领导者的*路径
3. 解决好“变革、发展、稳定”三角恋
4. 源动力：通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想
5.  变革最难的是思想统一
6. 华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化

三、美军向“班长的战争”转型对企业的启发
1.  美军向“班长的战争”转型的主要原因
2. 美军的分工和协作
3. 美军成功示范了“班长的战争”运作模式
4. 中国军改总体方案：以军区为中心变革为以战区中心
5.军队的启示
6. 流程化组织建设原则
7. 沿着业务流构建匹配的流程化组织
8. 政策与规划、流程、数据、IT、内控之间的关系

四、对准端到端交付效率的流程再造
1.为什么洋快餐能成为巨无霸？
2.客户的需求其实很简单
3.华为围绕给客户创造价值，建立了端到端流程
4.流程就是业务（财经流程举例）
5.目标导向建设流程，结果导向优化流程
6.主业务流集成变革：践行日落法
7.流程需要体系化管理
8.华为客户问题升级流程优化案例
9. IBM融资流程案例
10. 流程管理误区

五、对准客户价值的组织变革
1. 为什么成为企业前进严重阻力的恰恰是组织
2. 随需而变的组织设计原则
3. 战略决定要不要设立组织
4. 客户需求的变化导致流程和组织的改变
5.  第一阶段：中国通讯市场创业潮（1987-1994）
6. 第二阶段变革：从农村到城市的脱胎换骨（1995-2000）
7. 第三阶段变革：海外新兴市场突破（2001-2006）
8. 第四阶段变革：全球发达市场占领（2007-2016）
9. 流程调用组织，组织匹配流程
10.大平台+精兵组织

六、案例研讨 ：行动学习ORID
案例1：沿着交易流构建铁三角组织
1. 铁三角的角色分工
2. “铁三角”雏形源于项目失利
3. 铁三角对准机会点
4. 铁三角紧密协同，贯穿销售项目的全过程
5. 华为“铁三角”强大的5个原因
案例2：华为精益变革之路
1. 精益思想：从管好到好管
2.  精益制造：2高1低铸就华为7200亿神话
3. 精益工程：最后1公里的决胜
案例3：沿着交付流构建项目型组织
1. 没有干部和员工的活力，流程化组织很容易变成借口
2. 项目管理四算
3. 项目管理和LTC、研发、财务、供应链的融合

七、复盘与考试
1.321复盘
2.效果考试

组织变革课程培训