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23年华为经历
曾任职华为公司子公司董事资源局 责任董事
西欧某大国企业业务部/某全球大T系统部企业业务部部长
海外某地区部企业业务部长（地区部副总裁级，地区部AT成员）
集团人力资源部干部与人才管理部副部长、领导力变革项目经理
IFS财经变革－【点击详细】
任正非曾说过，企业最难的管理工作就是如何分钱。在华为看来，企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。也就是说，企业利益分配才是企业持续发展的基础。 1、分钱动因，不同阶段的人动力是不一样的，比如基于困苦年代的七零后，他们的核心动因就是
为什么企业稍微做大一点啊，有了一定的规模，就会出现停滞亏损，甚至出现倒闭的情况。其实啊这个原因也很简单，就是企业关注点转移了啊，从关注被动数据向主动数据转移了。我们说被动数据啊，它是市场中客观存在的数据啊，它是用户的这个需求的数据是未被满足
在今天这样的新形势下很多企业都在寻求如何破局，如何构建穿越周期的能力。个人觉得，如果企业要构建穿越周期的能力，做好以下三点。 1、选择比努力重要，战略比定位更重要。今天中国面临百年未有之大变局，企业一定要调整方式，做顺势而为的事情，否
创业阶段到底需不需要战略领导力？当然是需要。我们创办一家企业，无外乎两个目的，一，持续的经营，稳定的赚钱。第二，把它养肥了，然后出手。就前者来说，我们继续要找到高获利的业务方向。同时的话我们也要培育组织能力，能够让我们有能力去在这个方向上持
在战略规划的过程当中，我经常强调市场洞察的五看，到底是看什么呢？是用眼睛看吗？显然不是，要用数据来表达你看到的景象。 1、是什么呢？看行业和趋势。如果这个行业在蓬勃的发展，这个趋势的需求越来越大，这是我们要看的。 2、是什么呢？
分解战略目标的时候，很多企业都觉得怎么分解目标呀，不就是分解利润呀，分解的公司的费用呀成本。我们看看这个月该花多少业绩给业务部门呢？所以这就是导致业务部门的绩效考核永远占比是最高的，基本上能达到三十到五十的战略占比。为什么？因为公司更多的关
在绩效实施的这个阶段啊，请注意绩效实施。事实上就是我们的日常的工作，就是我们的工作日的所进行的工作啊，为什么叫他绩效实施的过程呢？事实上这个我们在这个日常的工作中，是不是就是我们要完成我们的战略目标的这样的所有的工作。如果我们的工作与完成，
为什么企业一直在变革，却越变越糟？为什么企业自我变革最后的结果都是老板失去了信心，员工疲于奔命。越来越多的企业认识到，要想在当下激烈的竞争环境当中突出重围，就必须进行自我变革，但不少企业的变革现状是，今天请个大佬来公司给员工讲课，打一针鸡血
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