从战略到执行培训课程

培训对象
董事长，总裁，总经理，总监，经理，等中高层管理干部

课程前言
DSTE(开发战略到执行)：指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性，确保集团战略能够得到落实与执行。制定战略规划、年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统*程框架和管理体系，支撑公司战略与业务目标、组织绩效的实现；DSTE框架有四大阶段：战略制定(S1)、战略解码(S2)、战略执行与监控(S3)、战略评估(S4)，即对应战略规划(中长期发展计划)、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势；年度业务计划与预算确保全员“力出一孔、利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量；BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败；业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。确保集团战略能够得到落实与执行。
本课程项目为中高层用于战略到执行提升而规划。引入BLM业务领先模型，BEM战略解码，DSTE从战略到执行，华为也曾引进，它从战略规划，市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化，战略执行，工作计划，绩效管理，绩效面谈等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。构成一脉相承的课程体系与逻辑，让学员迅速提升战略定力，真抓实干，提升绩效。
本课程将结合拥有20年实战经营管理经验的高端实战管理培训专家刘成熙老师，从战略规划，战略解码，战略执行，战略绩效改进经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到执行的规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升领导在各方面的战略思维能力。

课程目标：
1.了解DSTE-从战略到执行全流程，掌握战略解码的内涵与逻辑（战略目标与战略规划的关系），理解自身在战略实践中的定位和职责，掌握战略规划(中长期发展计划)、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。
2.掌握SP战略规划分析的思路与工具；提升战略规划收集和分析内外部信息的技巧
3.洞察未来发展趋势，确定战略焦点（目标/举措）的技巧，明确关键任务与依赖关系
4.掌握BP年度战略经营目标的分解与展开、依据战略目标制定实现目标策略的思路、步骤和方法；制定并推动完成自身与协同目标的能力
5.执行目标，明确职责分工，确保战略执行，提升战略的一致性。

讲师风格：
讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
理论与实务兼具,使学习轻松愉快。
透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际演练中得到随学即用的效果。

课程大纲
第一单元：DSTE-从战略到执行的逻辑
1)企业对战略应有的认知
知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
规划：企业面对环境变化的基本因应构想
实践：实现战略之高度行动力（资源）。
回馈：关键差距与修正
2)DSTE框架有四大阶段：
战略制定(S1)-SP
战略解码(S2)-BEM-BP
战略执行与监控(S3)
战略评估(S4)
3)DSTE-战略管理全流程的逻辑
战略意图-公司对持续发展的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
战略焦点-因应环境的有效举措
描述战略-战略澄清-战略地图形成
衡量战略-指标与重点-平衡计分卡
功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI
管理战略-责任分解-个人PBC
4)如何精进战略-找到真正的差距
什么是业绩差距
什么是机会差距
选出关键差距

第二单元：明确战略意图
1)清晰企业的战略意图-我们的未来共识
我们的使命-我们的事业是什么?
我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子
我们的经营目标-中期与长期
2)使命、愿景与战略的关系
使命：界定范畴
愿景：塑造追求
价值观：提供标准

第三单元：SP-战略规划-市场洞察与分析
1)市场洞察的三大核心分析
宏观分析
竞争动向
客户分析
2)市场洞察的分析工具与应用
宏观趋势分析-PEST分析法
行业分析-集中度分析法
行业分析-价值链分析法
行业分析-五力分析模型
需求与市场环境分析法
竞争态势分析法
行业成功关键因素KSF分析法

第四单元：形成战略焦点（举措）
1)战略焦点
1未来业务组合
核心业务
成长业务
新兴机会
2创新模式
产品,服务和市场创新
业务模式创新
运营创新
3资源取得与利用
2)业务设计
1客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级
在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
2价值主张
客户需求–产品和服务符合客户的最终需求
独特性–客户真正认可我们的产品和服务
影响力–是否能帮助客户实现增值和收益
3价值获得
价值实现-如何竞争
如何获利？
我们依靠什么吸引客户并获取利润？
4活动范围
经营活动中的角色和范围
哪些外包、外购？
5持续价值
客户需求的转移趋势
价值链中的地位
我们如何保护利润
6风险管理
不确定性分析
潜在风险，市场，对手，技术
3)形成战略焦点的工具与应用-BP年度业务计划
企业资源/能力分析矩阵
业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
波士顿（BCG)矩阵
基于价值链的业务模型分析
SWOT整合分析与对策矩阵
利益相关者分析法
权力/动态性/利益矩阵分析法

第五单元：BEM-战略解码-战略目标与分解
1)战略目标描述
战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑
2)战略解码-战略目标的形成
1发展策略性目标
2发展与评选关键绩效指标
3依据CFS关键成功因素发展行动方案
4KPI如何量化才可以有效衡量
5领先指标与落后指标的定义与运用
6「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
财务面：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等
顾客面：主要目标市场选定方式，营销4P，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等
流程面：创新流程、营运流程、售后服务流程等
员工面：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等
3)战略解码-目标的分解与展开
1公司目标如何分到各部门
2各部门目标如何分到各职位
3部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
4确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
5确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
6如何针对不同职位进行目标分解
7制定目标完成行动的计划之步骤
8整体目标体系化、彻底化
9责任分解-个人PBC
业绩目标
执行过程
个人与团队发展
合作与协同
10如何针对不同职位进行目标分解
11制定目标完成行动的计划之步骤
12整体目标体系化、彻底化
4)制定全面预算
5)制定人力预算
6)战略解码输出
组织战略澄清图-BSC战略地图
BSC-策略因果关系图
BSC-内部流程关联矩阵
组织的关键衡量指标(KPI)
组织的年度重点工作及任务分解
OGSM-T关联矩阵

第六单元：战略执行与监控
1)执行－关键任务
支持业务设计、尤其是价值主张的实现
业务增长举措和能力建设举措并举
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
2)执行－正式组织
组织架构，管理体系和流程
关键岗位的设置和能力要求
管理和考核标准
组织体系对关键任务执行的支撑
3)执行－人才
关键岗位和人才布局
人才和能力的差距及挑战–欠缺哪些能力
获得-内部获取，及时培养，外部获取
激励与保留
基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
4)执行－文化与组织氛围
文化-社会管制系统，规范
组织氛围-对工作环境的感知
管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
5)管理执行会议
经营分析会
BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环
6)管理监督-五大管理工作
管理IBP（IntegratedBusinessPlan，集成经营计划）、
管理重点工作、
管理KPI
管理运营绩效
管理战略专题

第七单元：战略评估
1)领导力为根本
提供清楚的方向？
树立高的期望值？
减少官僚作风？
让个人和集体为他们的行为负责？
指导个人达到良好的表现？
2)战略评估与战略协同一致性分析
基于战略制定的基础、即外部、内部的分析（战略假设），
进行战略环境的审视，国际国内市场环境存在“差异性”，
战略进行修正，重新制定战略目标、业务组合、行动方案等等，
同时保证组织与战略的一致性；
重新全面思考调整影响执行的各个要素
分析一致性：我们的一致性如何?
解决方案的优先级排序矩阵

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