课程描述INTRODUCTION
日程安排SCHEDULE
课程大纲Syllabus
非HR管理培训
课程背景:
在当今的商业环境中,人才管理已成为企业成功的关键。对于非HR经理而言,掌握人才密码,即理解和运用人力资源管理的关键技能,是提升团队效能和实现组织目标的必要条件。本课程旨在为非HR经理提供一个全面的人力资源管理知识框架,帮助他们在日常工作中更有效地管理人才,构建高效团队。课程内容涵盖了人力资源管理的全流程,包括人才发展规划、招聘、培训、使用、考核、激励和调整等环节。通过学习,学员将深入了解人力资源管理的基本理念、关键流程、实用工具和方法,并能够将这些知识应用于实际工作中,解决人力资源管理中的常见问题。
通过本课程的学习,非HR经理将能够提高对人力资源管理重要性的认识,树立正确的人才管理理念,掌握关键的人力资源管理流程和工具,提升团队管理能力,建立有效的团队激励机制,激发员工潜力和创造力,解决人力资源管理中的实际问题,提升团队效能和组织绩效。无论您是业务部门经理、项目经理还是其他非HR管理人员,本课程都将成为您掌握人才密码、打造优秀业务团队的重要一课。
课程收益
● 掌握STAR面试技巧:学会使用情境-任务-行动-结果(STAR)法进行高效面试
● 培养下属技能:理解并实践70/20/10原则,构建有效的人才培养体系
● 建立人才激励机制:掌握6个关键步骤,设计合理的薪酬与绩效激励体系
● 留住关键人才:识别4种留才策略,预防人才流失,提高员工忠诚度
● 提升团队管理能力:通过绩效管理与团队建设,增强团队效能和组织绩效
课程对象:企业中高层管理人员
课程大纲
第一讲:认识人力资源管理
前言:为什么要学习人力资源管理
讨论:大家各自结果工作实际,谈谈什么是人力资源管理?
一、企业四个发展阶段的人力资源管理
1、初创期:灵活,一切以效率和结果为导向
2、发展期:规范,强调责权利的清晰明了
3、成熟期:协作、创新
4、衰退期:裁员、增效
二、其他管理人员在人力资源管理中的两个角色
角色1:被管理者——其他管理人员也是公司人力资源管理的重要对象
角色2:管理者——在具体工作中参与了人力资源管理,并扮演着重要角色
三、人力资源管理体系的五个内容
1、获取:通过规划、招聘、考试、测评、选拔等获取企业发展所需的人才
2、整合:通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐等有效整合提高生产力
3、保持:通过薪酬、考核、晋升等管理保持员工积极性、主动性、创造性
4、评价:通过考核、鉴定和评价为确定奖惩、升降、去留等决策提供依据
5、发展:通过对员工进行科学有效的职业生涯规划促进员工综合素质提升
小组练习:角色扮演—每组代表一个企业的发展阶段,讨论现企业人力资源策略
第二讲:掌握人才选拔技巧
前言:如何结合部门实际找打合适的人才
一、团队组织的两种途径分析
1、外部招聘
2、内部选拔
分析:两种方式的优缺点
二、选拔合适人才2个原则
1、企业需求原则:企业目前缺什么的人才
2、胜任能力原则:人才的能力是否能胜任岗位要求
工具:胜任素质模型
工具:胜任能力词典(21项素质)
演练:从3个维度构建出销售经理的胜任素质
三、其他管理人员面试的三个要求和五个技巧
1、三个基本要求
1)找准人才需求定位
2)培养面试(识人)能力
3)根据岗位精准设计面试内容
2、五个面试环节
1)启动:相关前期准备工作
2)提问:针对企业面试四大核心模块问好6类问题(背景、意愿、压力等)
3)结束:完成参加人员的面试
4)评价:对面试结果进行评价
5)精准洽谈:初筛优秀人才,进一步了解其个人综合能力
工具:面试常见问题100个提问样本
方法:STAR行为面试技巧
工具:STAR面试问题库
小组演练和呈现:结合你现在的岗位需求,采取STAR方式模拟开展一场面试
第三讲:建立人才培养体系
导入:培养员工的对完成业务工作的重要作用
案例:GE未来的领导人的培养
分析:不同类型员工的培养方向
一、人才发展:70/20/10原则
案例:谷歌人才管理模式
1、70%核心业务创新
2、20%相关性创新
3、10%转型性创新
案例:戴尔公司70-20-10人才培养模式
二、人才梯队建设
1、人才评估:高潜力和高绩效不是同一概念
1)高绩效:针对目前
2)高潜力:面向未来
分析:高潜力人才的特点(从潜力五因素等级标准分析)
2、潜力评估:学习敏锐度四维度
第一个维度:心智敏锐度
第二个维度:人际敏锐度
第三个维度:变革敏锐度
第四个维度:结果敏锐度
工具:人才评估问卷、人才九宫格
思考:关键岗位继任者人选及其准备度
案例:人才九宫格决策和个性化发展计划
小组练习:设计本企业的人才培养方案
第四讲:构建人性化绩效管理体系
讨论:如何平衡企业绩效考核和多元化团队管理?
1、制定包容性绩效标准
2、提供培训和支持
3、建立有效的沟通机制
4、灵活调整管理策略
一、绩效管理四大模式
1、德能勤绩:加强基础工作管理水平,增强员工责任意识
2、检查评比:提高工作效率和质量,提升业务能力和管理水平
3、共同参与:绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标
4、自我管理:有比较强的激励效应,能充分调动人的主动积极性
思考:为什么要做绩效管理?为什么要实施绩效管理?
案例:华为公司绩效管理实践总结
二、绩效管理常用六大工具
1、KPI(关键业绩指标)
2、KSF薪酬全绩效
3、pdca循环规则
4、BSC(平衡计分卡)
5、360度评估反馈
6、OKR(关键目标+关键结果)
三、绩效对团队建设三大影响
1、设定明确目标
2、激励与评估
3、资源分配
四、团队建设对绩效管理三大贡献
1、创新与活力:带来不同的视角、经验和专业知识激发创新思维
2、增强团队协作:促进不同背景和文化之间的交流与合作
3、拓展市场机会:理解和适应不同市场的需求和变化
案例:某房科技公司的绩效管理经验分享
小组讨论:如何通过绩效管理提升队伍干事创业热情
五、辅导与反馈三大环节
1、绩效诊断
2、过程监控
3、收集数据
导入:绩效辅导的概念
案例:某房地产公司的绩效辅导经验分享
小组讨论:列举3个最能激发自信和潜力的问题
1)绩效辅导的意义
2)低绩效人员分析
3)常见的2种辅导方式:倾听、鼓励
4)辅导的3个环节:准备、沟通、追踪
小组讨论和呈现:2024年工作重点和关键业绩指标
六、绩效评估两大关键要素
1、绩效评估打分常见10个常见误区
思考:对照10个常见的误区进行讨论
2、绩效评估的3个常见方法
1)STAR关键行为事例
2)正态分布和绩效校准会议
3)善用ABCD绩效九宫格
工具:九宫格绩效管理模式
案例:腾讯的人才九宫格
第五讲:完善企业留人机制
导入:如何建立完善的人才激励机制,让人才愿意来,留得住
思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?
工具:员工保留计划
一、建立薪酬机制的六个关键步骤
1、明确组织目标和战略
2、开展市场薪酬研究
3、确定合理的薪酬结构
4、建立明确的绩效评估体系
5、考虑员工的个性化需求
6、建立有效的沟通机制
案例:薪酬调整-般调整与调薪矩阵
工具:短期绩效激励六要素模型
讨论:不同类型员工的短期绩效激励方案
二、如何满足员工需求
1、直线经理留才心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2、直线经理的4个留才策略
1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标
2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动:验证对方的感受→寻找共同点→以他的身份过一天→保持开放的肢体语言
4)员工体验留人:认可、理解、关怀
案例:顺丰人才管理案例
讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析?
三、如何预防人才流失
导入:结合自身企业实际,哪类员工比较容易离职?
1、分析离职原因
2、找准预防对策
1)源头把握:从招聘开始预防
2)善于观察:保持敏感度
3)凝聚力建设:打造好文化
案例:微软预防离职的相关举措
四、如何做好日常思想工作
1、认可需求:表达认可需求并重视需求
2、实话实说:告知员工克服哪些困难才能满足需求
3、关怀备至:关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4、询问其他:询问是否有其他能力范围内能解决的需求
角色扮演:用人经理怎么做留才面谈
策略:
1)先提出引导性的问题
2)找出让员工愿意留下的因素
3)找出进一步提升员工忠诚度和敬业度且与留任相关的积极措施
4)找出可能导致员工考虑离职的潜在“诱因”
反思与行动计划
非HR管理培训
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