新晋管理者领导力提升

课程背景
刚刚晋升的管理者经历的是员工或骨干到领导者的一次华丽的转身，也是一次纵向式的角色转换，而新晋管理者由于普遍缺乏系统的管理和领导力的学习与实践经验，从而导致无法很快适应角色和发挥领导力作用。

培训对象
各类企事业单位或组织的新晋领导者、储备干部、骨干员工等。

课程收获
本课程旨在帮助新晋管理者建立对领导力本质和价值的基本认知，形成正确的领导者角色与价值观，认识到管理者和领导者的异同，熟练掌握和运用基本的领导力工具，形成对团队的基本管理能力，在最短的时间内完美适应领导者的角色转换。

培训方式
课前需求调研、理论精讲、课堂互动、行动学习、课后落地实操等，讲解与互动并重，通过大量课堂练习强化学员认知和掌握。

课程大纲
1.       你真的准备好当管理者了吗？
1)      员工晋升为管理者的路径
l  直通式晋升
l  跨越式晋升
l  不同晋升路径的挑战与机遇
2)      管理者的定位
l  功能型管理者
l  综合型管理者
l  专家型管理
3)      管理者的几大挑战
l  心理层面的挑战
l  能力层面的挑战
l  人际关系的挑战
l  发展层面的挑战

2.       建立对领导力的全新认知
1)      做领导者还是管理者？
l  领导者的定位、功能和价值
l  管理者的定位、功能和价值
l  领导者与管理者的LM二维矩阵
2)      领导力的本质：
l  领导力首先是一种影响力
l  新时代领导力更是一种驱动力
3)      最小化的依赖职权
l  职权领导力与非职权领导力
l  两种领导力基础的结合与运用
4)      领导者和员工的位置关系与领导力效能
l  前领型位置关系与领导力效能
l  同步型位置关系与领导力效能
l  后推型位置关系与领导力效能
5)      5种常见的低效能领导力陷阱
l  业绩型领导者
l  无为型领导者
l  保姆型领导者
l  权力型领导者
l  魅力型领导者

3.       新晋领导者的价值观
1)      功能导向的领导者角色认知模式
2)      价值导向的领导者角色认识模式
3)      领导者的两只手

4.       领导者特质的五力模型（PERLC）
1)      并非人人都可以成为领导者
2)      领导力特质是领导力发挥的人格基础
3)      人格力（P）：
l  优秀的人格才会被追随
l  外化的人格力要素：形象、气质、气场
l  内化的人格力要素：个性，品性，修养
4)      情绪力（E）：
l  为什么当了领导脾气就变坏
l  情绪管理的领导力价值
l  情绪管理的ABC原理与应用
5)      关系力（R）：
l  关系是领导者与员工之间的软联结
l  构建新型领导者与员工关系的五要五不要
l  建立对员工的情感账户
l  领导者与员工的*距离
6)      学习力（L）：
l  领导力的每日三省
l  学习与提升的领导力价值
l  领导者的高效学习模式
7)      沟通力（C）：
l  沟通的领导力价值
l  沟通的模式与三个层次
l  领导者沟通的正负向理论与实践
l  领导者安排沟通的WWH方法

5.       领导者的9大角色
1)      愿景设计者
l  愿景不仅仅是遥不可及的梦想
l  越优秀的员工，越在为愿景工作
l  愿景要转化为目标
l  目标的牵引与管理
2)      规则制定者
l  领导者的“方”与“圆”，规则与弹性
l  企业里的红绿灯
l  领导者的三条线：红线、绿线、蓝线
3)      文化倡导者
l  企业里的文化与亚文化
l  企业与团队文化的金字塔原理
l  企业文化与理念的理解
l  文化的落地与践行，发挥文化的领导力价值
4)      价值评判者
l  员工管理的本质是员工价值的管理
l  被领导是一种巨大的机会成本
l  领导者的价值评判不等同于绩效评估
l  评判结果，也要评判过程
l  基于价值的利益分配
5)      员工激发者
l  员工远比你想象得能干
l  员工的激发要基于对人性的理解，做懂人性的领导者
l  员工激励的本质就是满足员工的需求
l  需求层次理论与公平理论
l  员工激励激发的关键手段
6)      员工赋能者
l  能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值”
l  领导者赋能是员工能力提升的最有效途径
l  领导者的经验提炼与内化
l  员工赋能的四步法
7)      团队聚合者
l  低效能拖车式团队的特征
l  高效能动车式团队的特征
l  做船长，不要做舵手
l  团队“势能”的挖掘和激发
l  凝聚团队的常见方法
8)      变革发起者
l  积极求变的组织意义
l  积极求变的领导力意义
l  变革与创新的时机选择
l  变革与创新的机制设计

6.       本课程所用的部分案例与互动：
1)      低效能领导力的自我评估
2)      5种低效能领导者的实例分析
3)      领导者与管理者异同的小组讨论
4)      领导者与员工位置关系的管理游戏
5)      领导者的员工情感账户的实境练习
6)      领导者沟通能力三层次的实境练习
7)      领导者沟通能力正负向方法的实境练习
8)      领导者安排工作的WWH方法的案例练习
9)      企业规则红绿灯的小组讨论
10)    领导者企业文化建设的华为、万达等企业案例
11)    需求层次理论的课堂实践与小组讨论
12)    员工赋能四步法的课堂练习
13)    领导者是胜任力课堂评估（问卷填写）

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