如何从业务骨干到管理人员

课程背景：
很多公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；
——事无巨细，不善于授权；
——虽有目标，但缺乏有效激励；
——不善于不习惯做计划；救火现象普遍；
——未接受系统的管理技能培训；
——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；
——不属于建立有效的工作团队和工作网络；原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！企业就像个舞台，每个人都在扮演着不同的角色。企业是否成功，关键就在于管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，掌握清晰角色定位，能帮助管理者顺利完成工作使命。只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者，这也是企业进行本课题的初衷。

 课程目标：
1、常见的管理角色错位——认知转变；
2、审视自我的角色定位——意识转变；
3、理解本岗位角色使命——行为改变；
4、培养良好的领导风格——团队高效。
课程特点：感性讲授、理性点评、案例分析、应用比对、情景教学、工具应用
课程对象：业务骨干、新任管理人员
课程时间：1天版：6小时

课程大纲：
前言：
案例分析：从业务骨干到管理者的困惑与痛点；
第一单元：角色认知
一、 先赋性角色VS获得性角色
1. 管理者角色转变的对比
2. 骨干员工与管理者的区别
3. 角色转变困难的4个原因
二、定位误区
1. 中层干部常见的角色错位
2. 避免中层经理的两种病症
3. 如何应对管理的两难现象
三、常见的4种角色地错位

第二单元：角色转变
1.   管理者的角色定位分析表
承上：对组织目标负责——规划者
承担单位职责，执行上司的指示——执行者
发现问题和提出建议——危机/问题解决者
自我管理，对自我的成长、进步负责——模范者
启下：对下属目标达成负责——绩效伙伴
对下属按要求履行岗位职责负责——监督/控制者
对团队建设负责——领导者
对下属的成长、进步负责——教练员
平行：沟通、协调、合作——内部客户
2.   做好上级的角色（3头6必）
班头：知人善任、有效沟通
教头：高效激励、有效辅导
锄头：问题分析、高效执行
3.    做好下级的角色
汇报的及时性——执行的完整性——控制的有效性
u 向上沟通技巧
ü 结构化思维表达
ü 结论先行
ü 慎防越级
u 向下沟通技巧
ü 先处理心情，在处理私情
ü 汉堡包法则
ü 正向征询、方向鞭策
4.   做好同级的角色
u 惜缘共生——降低姿态
u 尊重差异——统合双赢
u 合作共赢——流程梳理

第三单元：角色转变（实战案例，视频讲解）
1.人员培育
u 知识培育的三道坎
ü 解决意愿问题——情绪反应
ü 解决能力问题——效能感
ü 解决实践问题——重要性
u 培育的需求来源
ü 来自员工、客户的抱怨
ü 工作质量低下经常性的失误
ü 超出现有技能矛盾和利益冲突
ü 员工的大量换血新设备/新操作
ü 企业发展目标……
u 技能培育（步骤和流程）
ü 观察模仿
ü 分解练习
ü 完整试做
ü 反馈纠正
ü 反复练习
2.高效激励
u 双因素法则
u 非物质激励
工作管理收获：激励的有效性、适宜性、启发性

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