标杆物业培训

模块一：战略解码与组织绩效
课题：战略解码/战略地图/BSC/目标责任书/OGSM/OKR（两天）
第一章：战略解码 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2.企业使命、愿景与核心价值观
 企业的使命、使命与企业文化。万科使命的分享。
 企业愿景，企业愿景与员工激励。万科愿景的解析
 企业核心价值观。企业价值观在企业文化、人才开发与绩效管理中的作用
 万科核心价值观的分享
3.如何描述企业三级战略，推导公司战略体系
 公司层面战略的定义与关键要素，如何描述公司层面战略
 竞争层面战略的内涵与定义，如何分析公司的竞争层面战略
 职能层面的战略的描绘，分析人力资源战略内涵
 有效连接三级战略的内在联系，并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力
4.实操：以平衡计分卡的角度描述公司战略

第二章：战略地图
 1.分解战略体系，引入战略地图
 描绘三级战略，为战略地图分解提供背景资料
 分析商业模式与核心竞争力，找出公司核心价值链
2.平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据
 分析传统平衡计分卡的瑕疵
 分析抄袭其他公司KPI的危害
 分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害
 分析业务部门自己提交KPI的危害性
 分析项目节点计划作为KPI的危害
 分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害
 分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路
3.分解公司职能战略，推导财务构面战略举措
 财务构面的一级主题
 财务构面一级主题到举措的分析思路
 财务构面KPI的甄选
4.分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措
 客户构面的一级主题
 客户构面一级主题到举措的分析思路
 客户构面KPI的甄选
5.分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措；
 运营构面的一级主题
 运营构面一级主题到举措的分析思路
 运营构面KPI的甄选
6.分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措；
 人力资本构面的一级主题
 人力资本构面一级主题到举措的分析思路
 人力资本构面KPI的甄选
7.战略地图设计实操（专题案例讲解）；
8.如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》
 如何从战略举措分解至KPI
 设计KPI的原则与前提
 如何设计上下级PKI的内在联系
 如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标
 KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建
 目标责任书的编写格式
9.分享万科物业《战略地图》、《BSC指标库》、《城市公司各部门目标责任状》
10.沙盘演练战略地图

第三章：工作计划编制
 1.OGSM与战略地图之间的关系
2.诠释OGSM，如何有效运用OGSM
3.如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划
 确定部门年度工作计划和年度KPI
4.如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人
 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人
5.如何根据部门年度计划分解至月度计划
 分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划
6.如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控
 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理
7.如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理
 抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标
8.OGSM计划制定体系的沙盘演练
 沙盘演练OGSM
 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤
9.如何将计划管理与绩效管理结合起来
 如何针对计划落实绩效计划
 如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中
 如何处理临时计划与总体计划的完整性
10.如何利用计划管理进行述职管理
 如何进行述职
 分享万科物业各职能部门的述职报告

第四章：OKR 
1.OKR是什么
2.OKR应用场景以及解决的问题
３.如何制定个人年度PKR
４.如何制定年度大O
５．如何制定分拆小O
６. 制定目标的关键成果（KR）
７. 制定每个KR的行动计划（todo）
８.OKR实操
第五章：组织能力提升 
1.组织能力的定义
2.组织能力公式
3.组织能力的基因
4.组织能力的构建
5.员工能力构建
6.员工思维与企业文化
7.员工治理与运营体系
8.员工能力提升思路与举措
9. 员工思维提升思路与举措
10. 员工治理提升思路与举措
11.组织能力提升14项能力

模块二：物业礼仪、卓越客户服务与投诉处理初步
课题：物业礼仪/客户服务/投诉处理（两天）
第一章：物业礼仪 
1.物业礼仪概述
☆ 礼仪的重要性
☆ 礼仪与中国文化传承
☆ 礼仪原则
1.物业仪容
☆ 整体形象、精神状态、头发、发型、面容、手、身体
2.物业仪表
☆男员工着装、女员工着装
3.物业仪态
☆站姿、坐姿、走姿、蹲姿、手势、目光、微笑、语言、称呼、指引、鞠躬、迎宾
4.对客礼仪
☆ 遇到顾客
☆ 顾客投诉接待
☆ 迎送顾客或来宾
5.迎/送宾客礼仪
☆ 迎宾、引路、乘电梯、乘扶梯、走楼梯、开门、奉茶、送客、鞠躬
6.电话礼仪
☆ 接听、通话、语言、记录
7.介绍礼仪
☆ 介绍别人、介绍自已
8.握手礼仪
☆ 言行合一、热情有度
9.名片礼仪
☆ 递送、接受、交换三步法
10.物业客户服务岗位礼仪
☆ 物业前台接待（迎送客户、电话接听）
☆ 物业收费礼仪
☆ 客户服务（投诉接待、上门家访、费用收取）
☆ 会所服务（客人点单、解答咨询、收银） 
☆ 维修服务（家庭维修“五个一服务”、“敲门、问候、进入、操作、验收、清场、客户签单）
11.安全秩序维护岗位礼仪
☆ 整体要求（着装、戴帽、站姿、走姿、坐姿、蹲姿、敬礼、规范使用对讲机）
☆ 交接班礼仪
☆ 安全秩序巡查岗（礼遇客户、驾驶交通工具要求、陌生人询问）
☆ 大堂迎宾岗/项目人行出入口岗（迎送业主、来访人员接待登记、物品放行、装修人员进出服务）
☆ 停车场出入岗（车辆进出服务礼仪、交通指引手势）
12.其它服务岗位礼仪
☆ 保洁员（仪容仪表、清洁工具的摆放及使用、工作中的注意事项）
☆ 家政服务员（仪容仪表、工作准备、工作中的注意事项）
☆ 水吧礼仪
☆ 样板房服务（仪容仪表、工作要求、迎送客人、解答客人咨询、规劝客户拍照）
☆ 绿化工（仪容仪表、绿化施肥、消杀、修剪及除草注意事项）
13.万科物业礼仪标准视频讲解

第二章：卓越客户服务 
1.双因素理论与客户服务
☆ 双因素理论与顾客服务
☆ 何种服务是保健因素服务
☆ 何种服务是激励性服务
☆ 如何利用双因素理论管理顾客满意度
2.卡诺模型与客户服务（万科物业为例）
☆ 何为物业管理理所当然品质
☆ 何为物业管理一元品质
☆ 何为物业管理魅力品质
☆ 物业管理“顾客接触点”的三元分析
☆ 物业管理“设施接触点”的三元分析
☆ 物业管理“信息接触点”的三元分析
3.物业客户服务人员素质模型与能力要求（万科物业为例）
☆ “人际理解”能力及解码
☆ “诉求界定”能力及解码
☆ “快速反应”能力及解码
☆ “坚韧执著”能力及解码
☆ “情绪管理”能力及解码
☆ “情感支持”能力及解码
☆ “问题解决”能力及解码
4.服务产品设计
☆服务的基本特征
☆服务系统设计
☆服务蓝图设计
☆服务流程设计
☆核心服务与附加服务
5.卓越服务技巧
☆客户服务坏习惯
☆优质服务障碍
☆卓越服务技巧
☆十种服务的好习惯

第三章：物业投诉处理初步 
1.投诉对物业管理的重要性
☆ 业主不满意的原因是什么
☆ 不满的顾客需要什么
☆ 投诉的定义
☆ 物业投诉的分类与管理
☆ 顾客投诉的心理分析
2.投诉处理技巧
☆ 物业投诉处理原则
☆ 顾客情绪处理原则
☆ 15条平息顾客不满技巧
☆ 20条服务禁言
☆ 11条禁止法则
☆ 5条需要关注的情节
3.投诉处理方法论
☆ 第一种方法—“移情法”
☆ 第二种方法—“三明治法”
☆ 第三种方法—“谅解法”
☆ 第四种方法—“3F法”
☆ 第五种方法—“7+1说服法”
☆ 第六种方法—“引导征询法”
3.投诉处理流程
☆ 第一步—向顾客表达尊重，给顾客吃定心丸
☆ 第二步—倾听对方谈话，理解对方
☆ 第三步—弄清楚对方的期望
☆ 第四步—反复确认对方的特殊需求
☆ 第五步— 列出解决问题的办法或者各种可行方案
☆ 第六步—采取行动，解决问题
☆ 第七步—再检查一遍，确保顾客满意
4. 物业顾客服务“五步一法”及其应用（万科物业）
☆认识：是否正确理解客户的显性需求；
☆了解：探寻客户其他的需求；
☆理解：挖掘尚未明示的隐性需求；
☆帮助：实施行动，帮助客户；
☆感动：推荐魅力品质服务，感动客户；
☆成就：成就客户价值；
☆“五步一法”运用与实操

模块三：一分钟识别客户性格特质与有效沟通
课题：DISC/DISC解码/肢体语言识别/性格识别/针对性格的沟通（一天）

第一章：认识DISC
 1.DISC的渊源
2.D型性格与特质
3.I型性格与特质
4.S型性格与特质
5.C型性格与特质
6.DISC四种类型在管理中的体现
7.DISC四种性格类型的动机渊源

第二章：D型性格
 1. D型性格关键词
2. D型性格表现
3. D型性格区分的关键

第三章：I型性格
 1. I型性格关键词
2. I型性格表现
3. I型性格区分的关键

第四章：S型性格
 1. S型性格关键词
2. S型性格表现
3. S型性格区分的关键

第五章：C型性格
 1. C型性格关键词
2. C型性格表现
3. C型性格区分的关键

第六章：肢体语言下的DISC 
1. D型性格的肢体语言
2. I型下的肢体语言
3. S型下的肢体语言
4. C型下的肢体语言

第七章：DISC关键词与学员分析 
1. D型性格的关键词总览
2. I型性格的关键词总览
3. S型性格的关键词总览
4. C型性格的关键词总览
5. 学员性格分析（预先测评）

第八章：16PF（16种性格）与DISC 
1. 外向
2. 聪慧
3. 支配
4. 稳定
5. 敢为
6. 敏感
7. 怀疑
8. 幻想
9. 世故
10. 忧虑
11. 保守
12. 独立
13. 自律
14. 紧张
15. 责任
16. 兴奋

第九章：如何快速判别对方性格 
1. 实操整个判别关键词
2. 如何快速判别对方性格
第十章：如何利用不同性格和特质进行高效沟通 
1. D型人员的性格特质，以及如何针对D型人员的性格特质进行沟通
2. I型人员的性格特质，以及如何针对I型人员的性格特质进行沟通
3. S型人员的性格特质，以及如何针对S型人员的性格特质进行沟通
4. C型人员的性格特质，以及如何针对C型人员的性格特质进行沟通

模块四：高效沟通
课题：认识沟通/精准表达/全身倾听/沟通实操/赞美（一天）
第一章：如何认识沟通 
1. 游戏中领悟沟通是衰减的
2. 沟通技巧
3. 沟通原则
4. 目标在沟通中的重要度
5. 沟通中的主动
6. 沟通中的心态
7. 沟通中的微笑
8. 沟通中的信息，思想与情感
9. 沟通中的人性

第二章：高效表达 
1. 概括在表达中的重要性
2. 结论先行与实操
3. 以上统下与实操
4. MECE原则的应用
5. 归类分组的应用
6. 逻辑递进的实操
7. 沟通中的表达

第三章：全身倾听 
1. 沟通中倾听的层级
2. 倾听的障碍
3. 倾听的五项原则
4. 鼓励倾听的四种方式
5. 倾听的20项关键技巧

第四章：沟通技巧实操 
1.沟通中的主动性
2.沟通中的双向沟通
3.倾听在沟通中的重要性
4.激励在沟通中的关键作用
5.确定目标在沟通中的重要性
6.达成共识是共同的落脚点
7.尊重在沟通中的应用
8.决策前的沟通重要性
9.空杯心态的沟通中的作用
10.同理心在沟通的关键作用

第五章：赞美 
1.赞美原则
2.赞美方式
3.微笑是赞美的开始
4.赞美要具体
5.对比赞美
6.“否定”赞美
7.及时赞美
8.主动打招呼
9.及时赞美对方的变化
10.学会自嘲
11．背后赞美
12.“投其所好”
13.信任赞美
14．记住别人的特别
15．指责在赞美中的应用
16.批评在在赞美中的作用
17.Q12与员工赞美
18.赞美在管理中的应用

模块五：标杆物业人力资源体系构建
课题：标杆物业人力资源体系设计与知识体系构建（一天）

第一章：人力资源定位的四段境界

 1.第一层级：人力资源行政化和服务化
 人力资源部门负责人的出身
 服务本质与行政化本质
 无专业性
 弱势部门
2.第二层级：人力运营层级
 有一定专业
 模块清晰，专业有序
 业务能力确实，被牵着鼻子走
 管控有限
3.第三层级：业务伙伴层级
 熟悉公司业务
 熟悉公司运营
 业务部门不可或缺的帮手
 专业背景深厚
 自信部门
4.第四层级：战略支持层级
 熟悉公司业务
 熟悉公司运营
 业务部门不可或缺的帮手
 专业背景深厚
 熟悉管理与领导力
 熟悉公司企业文化
 总经理贴心棉袄
 强势部门

第二章：战略下的人力资源体系构建

 1.战略管理下的组织体系
 组织管控
 权责体系
 项目管理模式
 片区管理与事业部
 组织架构设计
 编制管理体系
2.战略管理下的招聘与面试技巧
 招聘理念
 招聘渠道
 校园招聘
 结构化面试
 素质模型与面试技巧
 BEI
3.战略管理下的组织绩效
 战略
 战略解码
 战略地图
 目标责任书
 OGSM与OKR
 BSC与KPI
4.战略管理下的绩效管理
 绩效理念与绩效文化
 活力曲线
 绩效设计
 目标
 绩效辅导
 绩效面谈与考核
 绩效结果应用与强制排序
 绩效宣传

第二章：人力资源人员复合知识体系构建与能力开发 
1.人力资源专业跨界的知识体系构建
 自“我”修炼
 做“事”的修炼
 “管理”能力的修炼
 “组织”的修炼
2.职业化的十种心态
3.万科骨干人才管理能力“K模型”的案例分享

模块六：招聘管理与人才甄选

课题：招聘理念/招聘渠道/社招技巧/校园招聘与面试技巧（一天）
第一章：招聘政策
4. 招聘的录用原则（万科案例）；
5. 用人标准（万科案例）；
6. 招聘申请与岗位审视；
7. 面试过程设计；
8. 面试服务要点；
9. 背景调查规定；
10. 面试体检；
11. 学历认证；
12. 面试录用函；
13. 年龄、学历把握；
14. 重入职处理；
15. 亲属处理

第二章：招聘渠道 
1. 网络招聘以及搜索简历的对策；
2. 内部举荐
3. RPO招聘的优劣势
4. 微信招聘优劣势
5. 猎头招聘优劣势

第三章：实习生招聘 
5. 实习生招聘时间
6. 实习生招聘学校分享
7. 实习生招聘流程
8. 实习生管理
9. 如何将实习生转化为校招生

第四章：校园招聘 
10. 校园招聘
11. 校园招聘时间
12. 如何进行校园招聘前期介入
13. 校园大使的甄选与管理
14. 校园招聘渠道的技巧
15. 不同专业优质学校的分享
16. 第一轮面试与管理
17. 第二轮面试与管理
18. 第三轮面试与管理
19. 如何实施校招生的体验之旅
20. 校招生的录用
21. 如何有效激励和稳住校招生
22. 校招生的补招

第五章：素质模型 
1. 素质的起源及其内涵
 素质的历史与缘起
 素质的内涵
 素质的特点
 素质的成分
 素质的构成
 素质的划分标准
2. 素质模型及其构建
 素质模型的定义
 四大素质簇
 素质模型的分类
 构建素质模型的重点
 素质模型的构建原理
 素质模型构建的不同方法
 如何构建素质模型的流程
3. 素质模型解码
 什么是素质模型解码
 解码的特点
 如何判断数据的有效性
 素质解码的实操
4. 关键事件访谈法
 什么是关键事件访谈法
 关键事件访谈法的特点
 BEI全程
 STRA实操演练
5. 万科通用素质解码
 职业化
 开放透明
 客户意识
 结果导向
 资源整合
 追求卓越
 学习成长
 前瞻思维
 有效决策
 组织执行
 教练指导
 市场敏锐
 战略思维
第六章：面试技巧
 1.如何在看简历过程中洞察候选人
 从简历的流畅性审视候选人
 从简历单位更替过程甄选候选人
 从工作时间长短甄选候选人
 从职称证书甄选候选人
 从简历角色和职位审视候选人
 从毕业学校和学历审视候选人
 从简历的自我评价中审视候选人
2.如何在最短时间内看透候选人的个性和特质
 DISC简介
 DISC价值观
 D型性格特征
 I型性格特征
 S型性格特征
 C型性格特征
 如何在两分钟内面试出候选人的个性和特质
4.如何以STAR和“打破沙窝问到底”的方式进行专业面试
 知识和技能的分类与侧重
 知识的面试技巧
 技能如何进行分级
 如何利用STAR的方式进行技能面试
 一般物业专业部门有哪些专业面试的套路与背后解读
5.以BEI为核心的行为面试法进行通用能力面试
 素质模型定义与素质模型解读；
 什么是BEI，如何利用BEI进行面试；
 实操：如何进行通用能力的面试-沟通能力
 面试经典20题。剖析20题面试背后的内在逻辑

模块七：培训管理与后备人才开发

课题：培训体系/培训管理/人才测评/人才开发/行动学习（两天）
第一章
培训体系构建、培训需求调研与培训计划的编制 
1．培训的重要性
 培训管理对企业的作用
 企业培训的四个层次
2．培训体系的构建
 培训管理与人才开发的区分
 单体公司培训体系的构建
 集团公司培训体系的构建
 培训体系构建实操
 碧桂园培训体系分享
3．培训需求调研
 物业行业现行培训需求调研的误区
 雷蒙德“三因素”的培训需求调研法
 战略解码培训需求分析法
4．培训计划的编制
 集团级别培训计划的编制
 专业体系级别培训计划的编制
 子公司级别培训计划的编制
 部门级别培训计划的编制
 万科/碧桂园培训计划的分享

第二章
常规培训项目设计 
1．入职引导
 入职引导体系设计
 万科入职引导实操分享
2．新员工培训
 新员工培训体系的设计
 万科新员工培训体系的分享
3．校招生培训
 校招生培训体系设计
 万科“新动力”培训体系分享
 碧桂园“碧业生”培训体系分享
4．新经理培训
 新经理培训体系设计
 新经理培训课程开发
 万科新经理培训体系分享
5．新管理层培训
 新经理培训体系设计
 新经理培训课程开发
 万科新经理培训体系分享
 万科“一线当家五步法”分享
6．项目经理认证培训
 项目经理认证培训体系设计
 万科项目经理认证培训体系分享
 碧桂园项目总认证培训体系分享

第三章
课程开发、讲师培养与培训效果评估 
1．课程开发
 课程的分类
 课程开发的激励与管理
 案例开发的激励与管理
2．讲师培养
 讲师培养体系的原则
 讲师体系认证
 TTT授课的关键要点
 讲师激励
 碧桂园讲师认证分享
3．培训效果评估
 *培训效果评估的定义与应用
 培训学分的管理
 万科“学习指数”的分享
 碧桂园“培训效果评估”实践的分享

第四章
职业生涯规划设计与职业发展通道 
1． 职业定位
2． 职业适应
3． 职业发展
4． 职业转型
5． 职业平衡
6． 拉姆•查兰的发展路径
7． 万科的发展通道建设
8． 绿城的发展通道建设
9． 龙湖的发展通道建设

第五章
职级与人才开发体系 
1.万科三级优才体系
2.绿城五级人才开发体系
3.碧桂园司机人才开发体系

第六章
素质模型、人才盘点与万科“GAPS”圆桌会议 
1.素质模型
2.素质模型在人才开发中的应用
3.人才盘点之价值观盘点
4. 人才盘点之绩效盘点
5. 人才盘点之专业能力盘点
6. 人才盘点之管理能力盘点
7. 人才盘点之潜力盘点
8. 人才盘点之情商盘点
9.万科“GAPS”圆桌会议
10.标杆物业素质模型的分享

第七章
个人发展计划（IDP）
1.IDP定义与应用
2.IDP计划编写
3.IDP过程控制
4.IDP效果评估
5. IDP结果运用
6.IDP与人才开发衔接

第八章
人才开发实施与结果运用 
1.教练与教练在人才开发中的应用
2.行动学习与行动学习在人才开发中的应用
3.关键任务与关键任务与人才开发
4.人才开发项目的设计与管理
5.人才开发与员工晋升
6.绿城“师带徒”模式的分享
模块八：绩效管理体系

课题：绩效理念/绩效体系/绩效辅导/绩效面谈/述职/人才盘点（两天半）
第一章
 如何营造绩效文化
培育绩效管理氛围 1、企业文化与绩效文化
 企业文化与价值观
 价值观与绩效文化的关系
2、如何构建高绩效的绩效文化与绩效领导力
 管理者应常为下属服务；
 管理者一定是高度负责任的人；
 如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事
 管理者要承担责任，而不是“权力”；
 管理者应对组织绩效负责；需要明确结果意识
 管理者需要实施合理科学的绩效管理；
 靠突击来管理是混乱的一种标志；管理者应要身体力行
 尊重下属，才能充分调动员工的积极性；善于发现和发挥员工的长处
 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象；
 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人；
 最好的机会要搭配给最有能力的人
 不犯错的人必然不是优秀的人；让不胜任的人回到原来的岗位上
 岗位和能力要相匹配；失败的晋升是*的资源浪费
 给下属足够的空间和时间；敢于让年轻人扛起重担

第二章
绩效管理定位与内涵

 1、绩效是什么，绩效不是什么？
2、绩效与战略之间的关系
3、组织绩效与个人绩效的边界分析
4、如何从组织绩效过程中审视绩效管理
5、如何从个人绩效中审视绩效管理
6、运营管理与组织绩效之间的管理
7、没有绩效管理，运营无法推行
8、绩效对个人、组织和战略的意义
9、绩效管理与传统的工作考核的区别是什么
10、绩效考核定义 
11、高层管理人员在绩效管理中的作用
12、业务部门负责人在绩效管理中的作用
13、人力资源在绩效管理中的作用
第三章
绩效管理演变与绩效管理工具
 1、平均主义的考核、弊端分析与案例分享（某公司按职级发放年终奖案例）
2、主观考核的弊端案例分析（某公司按项目节点进程进行绩效考核的案例）
3、德能勤绩的考核方式与弊端分析（某公司私下发放年终奖的案例）
4、关键绩效考核法（KPI）
5、平衡计分卡法（BSC）
6、目标管理法（MBO）
7、KPI、BSC与MBO协同考核法
第四章
绩效管理原则、范围、频率与考核关系设计
 1、绩效考核原则
2、考核范围与频率
 总经理级别考核方式
 副总经理级别的考核方式
 物业编制人员考核方式
 试用期人员的考核方式
 项目制、矩阵制和项目公司制的考核方式
 片区考核方式
3、考核关系设计（万科考核关系设计分享）

第五章
考核维度与考核实操
 1、业绩考核与业绩考核比重
2、绩效协议与万科绩效协议分享
3、绩效协议演练
4、行为考核维度与万科行为考核维度分享
5、行为考核维度设计
6、行为考核演练
7、月度盘点
8、季度考核与季度考核演练
9、绩效分数锚定与对标
第六章
活力曲线
 1、GE活力曲线的定义与应用
2、强制排序与万科强制排序分享
3、华为强制排序的演变
4、组织绩效前提下的强制排序变化（万科分享）
5、绩效评分与强制排序的协同
第七章
季度KPI的设定
（组织绩效）
 1、季度KPI的编写与运营部的审核
2、季度KPI的考核
3、季度KPI考核的评分与排序
4、季度KPI的结果运用
第八章
月度计划（绩效协议）的编写（个人绩效）
 1、月度计划的编写
2、月度计划的审核
3、月度计划与季度考核之间的关系
4、月度计划编写的关键规则
第九章
季度考核
 1、绩效通知如何编写
2、季度考核编写的规则
3、季度考核的审核、审定与审批
4、如何公布绩效考核关系
5、跟踪考核过程的技巧
6、如何应对拖拉或者软性不执行的部门
7、绩效结果的整体排序与总经理的签字
8、万科绩效OA体系的分享
第十章
绩效辅导
 1、绩效辅导在管理中的重要性
2、如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导
3、如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导
4、如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导
5、如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效授权
第十一章
绩效面谈实战
 1、绩效面谈的重要性
2、绩效面谈的定位和定义
3、绩效面谈SOLID原则
4、绩效面谈BEST技巧
5、绩效面谈汉堡原理
6、绩效面谈九步法
7、绩效面谈实操
第十二章
年度考核
 1、年度考核与季度考核关系
2、部门年度考核与绩效考核关系
3、年度考核的实施技巧
第十三章
年度述职
 1、年度述职的重要性与目的
2、年度述职内容关键点
3、万科各部门述职分享
4、述职评估与应用
第十四章
人才盘点
 1、为什么企业需要人才盘点
2、人才盘点的类型
3、组织盘点
 组织管控盘点
 项目管理方式盘点（直线职能制/弱矩阵/平衡矩阵/强矩阵/项目公司制以及片区等）
 组织架构盘点
 组织能力盘点
 组织氛围盘点
4、个人盘点
 绩效盘点
 专业能力盘点
 潜力盘点
 领导力盘点
5、万科人才盘点分享（“V”会议）
6、华润人才盘点分享

第十五章绩效结果运用
与绩效宣传 
1、“优秀”级别员工结果的运用
2、“良好”级别员工结果的运用
3、“合格”级别员工结果的运用
4、“待改进”级别员工结果的运用
5、人员任用与绩效结果运用
6、绩效宣传设计

第十四章  奖金管理 
1、季度奖设计与五家标杆房物业的季度奖设计分享
2、年终奖设计与五家标杆房物业的年终奖设计分享
3、项目奖设计
4、专项奖设计与大型标杆公司专项奖分享

模块：职级体系与薪酬体系
课题九：职级体系/薪酬体系/劳资风险/人才保留/员工激励（两天半）

第一章  薪酬体系设计 
1.职级体系思路
2.职级体系设计五步法
3.双通道
4.职业体系构建步骤
5.人才成长五级步骤
6.职级锚定的关键维度
7.职级评定的核心标准
8.万科/龙湖职级体系解码

第二章  岗位价值评估 
1.岗位价值评估定义
2.岗位价值评估的实战
3.岗位价值评估的应用
4.岗位价值评估的误区

第三章  薪酬体系设计 
1. 薪酬诊断与分析
 人均销售面积分析
 人均创利分析
 人均销售额分析
 薪酬策略
 内部公平分析
 外部公平分析
 绩效视角的薪酬分析
 固浮比分析
 离职率与薪酬关系
2. 薪酬概念
 薪酬竞争力
 领先策略、跟随策略、滞后策略与混合策略
 薪酬*值
 薪酬最小值
 薪酬带宽
 薪酬重叠度
 中位值级差
3. 薪酬曲线
4. 薪酬函数、斜率与截距
5. 求第一次公司薪酬体系的函数，描绘薪酬曲线
6. 分析公司薪酬曲线与市场曲线的对比
7. 确定公司目标分位值
8. 求第二次公司薪酬体系的函数，描绘薪酬曲线（目标曲线）
9. 岗位矩阵与薪酬体系对接
10. 调整岗位矩阵与中位值
11. 确定薪酬体系
12. 第一次薪酬套档（翻译套档）
13. 第二次薪酬套档（绩效套档）

第四章  薪酬管理风险案例 
1. 工资计算案例分析
2. 经济补偿金计算案例分析
3. 加班费管理案例分析
4. 年终奖管理案例分析

第五章  奖金管理 
1. 季度奖
2. 年终奖
3. 专项奖
4. 万科奖金管理分享
5. 旭辉奖金管理分析
6. 碧桂园奖金管理分析
7. 招商奖金管理分析
8. 恒大奖金管理分析

第六章  福利与派遣管理 
1.激励的理论与物业行业的应用
 双因素理论与福利管理
 物质福利
 非物质福利
 员工关怀福利
 高管福利
2.派遣管理
 派遣原则
 派遣薪酬管理
 派遣安家费
 派遣补贴
 派遣住房
 派遣假期
 劳动合同与保险

第七章   员工激励重要性与关键激励理论 
*说过，很多企业都会犯一个大错误，即把金钱当成激励员工的*方法。但金钱并不能起到持久激励的作用。员工们更多的是追求成就、工作的兴趣、承担责任的机会和希望得到的尊重、信任以及对努力得到认可。所以薪酬虽然是激励，但是薪酬激励仅仅是保健因素不是激励因素，我们不得不寻求其他的激励方法激励员工，从而能达到留住我们优秀员工的目的。
1.激励的定义与作用
2.激励的理论与物业行业的应用
 马斯洛需求理论与物业行业应用（物业案例）
 E-R-G理论与物业行业应用（物业案例）
 双因素理论与物业行业应用（物业案例）
 XY理论与物业行业应用（物业案例）
 成就需要理论与物业行业应用（物业案例）
 期望理论与物业行业应用（物业案例）
 公平理论与物业行业应用（物业案例）
 强化理论与物业行业应用（物业案例）
 目标理论与物业行业应用（物业案例）

第八章  激励举措与案例分享 
1、 尊重激励
2、 目标激励
3、 参与激励
4、 关怀理论
5、 奖惩激励
6、 荣誉激励
7、 公平与公正激励
8、 竞争激励
9、 信息激励
10、 榜样激励
11、 赏识激励
12、 任务激励
13、 文化激励
14、 绩效激励
15、 授权激励

第九章  负激励与应用技巧 
1.负激励定义
2.负激励的应用技巧（案例分享）
3.反社会人格与负激励区别
第十章
管理激励技巧的应用 1.了解情况
 做什么
 具体负责哪些工作
 这些工作的重要性
2.获得反馈
 对员工的表现提供反馈
 对目标达成一致
 提供表现的衡量标准
3.得到认可
 进行褒奖
 表扬要具体
 把表现告诉他们
4.倾听员工的声音
 征询意见和看法
 站在对方的角度
 表现出你在倾听
 讨论新的构想
 集思广益
5.鼓励员工的参与
 要求帮助
 征询意见
 避免专横
 表现忠诚
 让员工参与决策
6.进行授权
 确定目标，而不仅仅是布置任务
 提供帮助，但不要取而代之
 随时准备提供帮助，但不要进行操控
 培训是重要的

第十一章   员工保留的七个维度 
1. 员工为什么会离职？
 员工为什么会离职？会有可能是哪些原因？
 如何留下员工？我们的对策是什么？
2. 人员
 高层管理人员（人品/格局/诚实正直）
 直接上级（人品/专业/领导力）
 同事（包容/欣赏/简单）
 重视员工（激励/创新）
3. 工作
 工作任务
 资源
 成就感
 流程规范/效率
4. 机遇
 职业发展机会
 培训与发展
 行业/公司未来
5. 生活质量
 工作/生活平衡
 工作条件
 工作环境（人文/包容/硬件）
6. 全面薪酬
 薪酬
 福利
 认可
7. 政策和制度
 公司政策（公开/尊重）
 绩效管理（公正/公平）
 价值观/文化
 多元化（文化）
8. 物业公司员工敬业度分享
 万科敬业度分享
 碧桂园敬业度分享

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