课程说明
管理者经常面临的角色，除了上司、部属、同事，还有两个非常重要的对象：客户和自己。管理者经常在做事情是：目标管理，自我管理，管理团队，团队协作，管理绩效，管理上级。用*的智慧，启迪我们在工作中必须面对的人和事。打破传统的培训模式，在工作状态中轻松学会解决问题的方法。因为*的课堂，不止一位老师。学习，也就不仅仅是在学习！

课程亮点
1、形式新颖：全程情景式教学，把管理中的问题放在课堂上解决！19个主题，19个副题，外加19道附加题，全景再现管理工作中的57个经典场景。真实的工作场景，剧情味十足的故事情节， 让学习快乐轻松。
2、全程互动：全程团队竞争设计，通关式学习保证课程效果的生动性！19次通关，每关都有陷阱和奖励、有对抗有交易，通关次数最少的小组将被授予“九段勋章”。 
3、效果保证：“前进后退”模式首次运用于管理类课程，管理课程也可以量化操作，缜密的课前作业设计和可视的课后进踪反馈确保教学成果有效落地。 
4、内容全面：课程围绕经理人常常面对的五种典型角色：上司、部属、同事、客户和自己，和管理工作中六大关键事件：目标管理、管理绩效、团队管理、团队协议、管理上级、自我管理展开设计，并按工作权重分配场景次数。 

*共设计了19组*代表性的工作场景，每组场景都有一个主题，每个主题都有两个情景案例，每个情景案例都有四个可供选择的解决方案。*情景案例由小组六分钟讨论后举牌（公布选择答案），答对的小组进入奖励性质的附加题，答错的小组进入难度更大惩罚性质的后果题。选择对错都将有相应的筹码作为奖励或处罚，标准六组全程竞赛式课堂教学，理论教学穿插于情景讨论之中，真正做到寓教于乐，寓乐于学！

上司的问题
    如何面对要求苛刻的上司？
    如何面对外行上司？
    如何面对凡事亲历亲为的上司？
    如何向上司提出合理的建议和意见
    如何面对上司的超级指挥
客户的问题
    如何面对客户投诉？
同事的问题
    如何让同事配合工作
    如何避免相互扯皮、推诿
部属的问题
    如何表扬激励部属？
    如何帮助部属设定工作目标
    如何面对部属消极工作，不配合的问题
    如何面对小团队意识强的部属
    如何处理部属的过失行为（重复犯错）
    如何指导培育部属
    如何考评（考核）部属绩效
    如何落实新政策的执行
    如何处理执行不力的问题
    如何面对部属的特别请求
    如何树立威信
    如何与 黄渤员工相处？
    如何调解下属之间的矛盾？

课程大纲:

沙盘导入：《加勒比海盗》
第一篇：自我管理篇
1.    经理人面临三大角色难题：角色转换，威信，自我突破
2.    经理人的蛮力、权力、威力、魅力四力变化背后角色阶段
3.    从管人管事到管心的蜕变：团长、政委还是特种兵？
4.    轮子理论：上行角色定位、下行角色定位、内部客户角色、外部客户角色
5.    站在不该站的地方：经理人角色错位的四种诟病
6.    经理人的“燃性”与管理境界：不燃性、可燃性、自燃性
7.    “问题”是经理人存在的价值所在：树不落叶，你将失业
8.    调查报告：被浪费掉的“精力”
9.    经理人自我管理从“精力”开始，到“精力”结束
10.    U型座标：“规划”及“实施”才是管理主要事项
11.    经理人树立威信的六个步骤及应对敌意挑战的措施

第二篇：管理团队篇
1.    视频：《北洋水师》看管理者的激、杀、奖、赦
2.    营造“家”的氛围，俘获部属的心
3.    团队管理的四项要务: 了解人、激励人、培养人、感染人
4.    团队管理用人的三大原则：1）用人是一个过程；2） 用人唯“德”(价值观)；3） 团队匹配与个人价值
5.    当爹后才学会当爹：管理者的“被”团队
6.    针对不同员工的四种指导方法1）．单向指导 ； 2）. 双向互动； 3）. 帮而不卸； 4）. 松而不断
7.    激励部属的三原则：共享、赞美、批评
8.    案例：被激励的楼下保安
9.    团队成长的两大要务：“平台”与“人才规划”
10.    营造团队氛围的四大工具

第三篇：目标管理篇
1.    经理人的目标管理：自我目标管理与工作（部属）目标管理
2.    目标设计的原点与基本公式
3.    目标设定SMART原则新解
4.    目标管理与绩效的关系
5.    五步法：达成一致的工作目标
6.    尽可能化解部属工作目标压力
7.    目标管理的常见误区分析及对策

第四篇：团队协作篇
1.    讨论：工作中的灰色地带和重影区域是怎么来的？
2.    案例：范蠡贩马的协同哲学
3.    协同真理：不协同是应该的，协同不应该？
4.    同频同率：跨部门协同六大沟通障碍及应对策略
5.    协同的本质：如何将C类事件提升至A类事件
6.    KPI与协同合作的磨合
7.    挖掘价值，实现协同：1．“说服”与“造势”的运用技巧；2．“互惠”的*化；3．“个人影响力”增强协作三步曲；4．求同存异，寻找合作支点；5．适当让步，不一味追求对方协作
8.    防范协同陷阱及“伪”协同

第五篇：管理绩效篇
1.    绩效管理的本质与绩效管理模式在管理中运用
2.    管理绩效与绩效管理的关系分析
3.    影响“绩效目标一致”的阻力
4.    明确“保障性”及“发展性”工作
5.    管理者如何合理分配绩效目标
6.    持续改善：“绩效沟通”与“复盘”
7.    “复盘”的四个关键步骤
8.    培养“庆祝成功”的状态

第六篇：管理上级篇
1.    上级其实也是需要管理的
2.    管理上级从理解上级开始
3.    谨慎判断上级所处的状态
4.    通过“显性”特征预测“隐性”状况
5.    了解上级意图的方法
6.    情景案例：不小心偷了领导的“菜”
7.    与上级融洽相关的秘决
8.    影响上级的两种关键方式
9.    *不能对上级说的话和不能做的事