企业并购后如何管理

课程背景
随着中国资本市场的逐渐成熟，A股市场的进一步分化，产业集聚效应集聚，企业已经进入并购重组时代，但并购之后企业运营效率降低，并未达到预期效果，你是否想知道：
1. 并购后的风险有哪些？
2. 如何进行并购后的企业内部重组？企业内部重组成本有哪些？
3. 如何制定并购后战略？如何进行组织协同？
4. 如何设计并购后的治理结构？

课程收益
全面掌握企业并购的动因
全面掌握并购的交易结构
掌握并购后的冲突及其对策
全面掌握公司治理的方法
掌握治理结构的搭建方法
掌握指定个性化公司章程的原则

课程对象：董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、企业中高层等

一、 企业为何进行并购？
1. 基于战略的发展
1) 横向并购：聚焦行业，扩大规模
2) 纵向并购：上下游整合，提升产业竞争力
3) 混合并购：多元化经营，降低产业风险
2. 基于产业生命周期的推动
1) 产业周期特点
2) 产业的发展趋势
3) 技术对产业的推动
4) 产融结合的应用
3. 基于企业生命周期的发展
1) 企业生命周期的特点
2) 企业发展必须跨越的二个冲突
3) 企业发展必须解决的核心问题
4. 基于企业商业模式的运营
1) 基于资本
2) 基于人才
3) 基于市场
4) 基于品牌
5) 基于资产
6) 基于技术
小组互动：目前战略？我们资源？匹配性？
二、 不谋全局者，不足以谋一域—并购流程与准备
1. 并购后的排异反应有哪些？
1) 权益类冲突
2) 文化类冲突
3) 战略类冲突
4) 组织类冲突
5) 财务类冲突
2. 以终为始，确认并购目标—并购前的准备
1) 目标市场的重新定义
2) 制定并购战略
3) 目标搜索
4) 尽职调查
小组互动：如何尽调？
三、 运筹帷幄，步步为营---设计交易结构
1. 法律
1) 法律环境（商法、公司法、会计法、税法、反垄断法等）
2) 不同并购方式的法律条件
3) 企业内部法律（如公司章程等）
2. 财务
1) 目标企业财务（资产、负债、税项、现金流量等）
2) 并购活动本身的财务（价格、支付方式，融资方式、规模、成本等）
3) 目标企业财务组织、管理环境及风险控制
3. 组织与人员
1) 业务与组织架构：关键业务、关键流程、组织结构
2) 岗位与人员结构：关键岗位、人员结构、重点人员
4. 市场网络：营销网、信息网、客户群
5. 特殊资源：专有技术，独特的自然资源、政府支持
6. 环境：股东结构、治理环境、债权人、关联企业、银行
小组互动：并购前工作规划？
四、 价值为先，求同存异----并购后的管理
1. 并购后如何建立合规的治理结构？
1) 公司法对有限公司的治理要求
a) 有限公司公司治理的结构
? 为什么进行公司治理？
? 股东结构？
? 三会设立与运行？
b) 股东会的运行
? 股东结构的设计
? 股东会的权利与义务
? 互动：组建公司，股权结构设计
c) 董事会的运作
? 组织结构
? 议事内容/职权
? 会议制度
? 议事程序及决议的形成
? 决议的执行和反馈
d) 监事会的运作
? 监事会监督的特点
? 监事会监督的方式
? 监事会工作原则
? 监事会的职权
? 监事会的组织构成和会议制度
? 监事会制度运行的三大基本要素
e) 党委会在公司治理中的重要作用
? 三重一大问题
? 决策问题的前置条件
小组互动：如何运用三会进行管控？
2. 如何进行并购后的战略制定？
1) 战略制定的环境
a) 宏观
b) 中观
c) 微观
2) 基于资产经营与扩张的战略
a) 资产结构与分类
b) 资产经营的内容
c) 资产扩张的形式
3) 基于投融资的战略
a) 行业投资机会的把握
b) 融资的模式
c) 退出机制
3. 并购后如何建立匹配战略的组织？
1. 业务流程的优化
2. 组织结构的适配
3. 组织效率的核心
4. 岗位价值的评估
5. 薪酬体系的建立
6. 现有人员的安置
小组互动：如何进行并购后组织规划？
五、 公司章程设计的重点解读
1. 公司法定代表人的产生办法
2. 注册资本与认缴时间
3. 董事提名及数量
4. 监事提名及数量
5. 对外担保与投资的决定权及金额
6. 股东会的相关规定
1) 对股东会的职权进行补充
2) 股东会召开通知时间
3) 股东会的议事方式和表决程序
7. 董事会的相关规定
1) 董事会的职权补充
2) 临时董事会召开通知时间
3) 董事会的议事方式和表决程序
8. 相关表决权补充
9. 自然人股东死亡后，其合法继承人是否可以继承股东资格
10. 规定经理的职权
小组互动：设计个性化的公司章程？

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