班组管理课程培训

一、课程背景
“大兵小将”班组长的普遍困惑
1、移动互联网
移动互联网时代，技术进步带来知识转移，资源丰富带来选择多样化，班组管理人员所面对的员工群体，他们所接触的资讯，所面临的选择，所习惯的沟通方式，还有对于岗位工作的认同，对于权威的理解，都已经发生迁移。当对象的心智模式与社会环境发生变化，更为契合，作为基层管理的班组长们，如果不随之改变，提升自己的管理水平，调整自己的管理手段与方式，就很难有效管理这个全新的团队，也很难有效组织起各项经营服务活动。如何在互联网这绚烂纷繁的大环境下，面向分层级员工做好综合管理，这是一个全新的命题。“大兵小将”所处的战场环境，已经改变，这次课程，就是一个优秀的班组管理人员，如何适应新环境，作出新行动的体验学习班。

2、全业务时代
在全业务竞争全面展开的2017年，中国移动在产品、业务、用户、市场和服务等多个方面，都面临着来自通信运营商，乃至互联网的深刻而全面的冲击，企业运营发展直面客户的第一线，是资讯与信息冲击的最前沿。公司各级班组长作为一线管理工作的直接责任人，承担着公司各类专业口的管理和支撑职责，是应对激烈市场竞争的最前沿单元。
此刻，身为“大兵小将”的班组长们一贯的苦恼和困惑，难于环节
1)  “都说已经进入移动互联网全面竞争的时代，环境已经开始变化……那应对市场面对工作，到底需要我们做出什么样的改变？”
2) “我们开展了不少学习型的班组活动，很多班组也成立了内训队伍，但还是不清楚，‘学习型组织’究竟应该是什么样子的？”
3) “自己曾经是业务骨干，完成具体事情也没问题，可管人、带人就抓不住工作的要点和关键。自己永远是优秀的运动员，可手下班组人员常常一片平庸！”
4) “培训听过了不少，管理理念也接受了很多，但是就是不知道如何能将管理理念有效应用到平时的班组管理当中，迷茫啊……”
5) “管理到底是什么？领导经常说我要做团队管理工作，要学习管理，到底什么是管理？如何才能做好管理呢？有些时候看到自己班组成绩较差，就是找不到原因在哪里，谁能帮我分析一下啊？”
6) “我经常和员工做绩效沟通和辅导，可他们总听不进去，有人说我太急躁，需要提升沟通能力，我们班里面有两个问题员工，我想尽一切办法了，都无法找到问题的解决方案，怎么办呢？”
7) “我们班组中有二十几个成员，都是85后的，85后的员工都比较自我，很难团结，而现在中心开始实施团队绩效，又好像不得不任务导向，我如何带好团队，做好团队建设呢？有什么好的办法么？”
综上所述，作为班组团队管理者的班组长在工作日益繁重的情况下，如何先成为优秀充实而幸福感满满的自己，再来成就自己的团队中的成员。做好自身工作规划，带领团队高质量完成工作，让员工价值*化，让高效精英成为团队的标志？这些都是班组长所需行动的方向！

二、现状描述
困惑的解读：
1. 员工世界和管理层世界是不同的，班组长的尴尬在于我们既不属于员工世界，也不属于管理世界，但他们同时又属于这两个世界。
2. 班组长的困惑有很多，归根结底，可以分为两类：其一，由于自身认知和能力水平的不足所导致；其二，由于其所处的管理环境和组织文化氛围所导致。前者可以靠培训来解决，后者需要靠管理优化来解决。培训管理者需要明了哪些方面是可以通过培训解决的，哪些是必须通过管理（制度+文化）来解决的。
3. 班组长接受过大量培训，但往往收效不高，培训认知难以转化为行为，解决这一难题的必由之路是优化组织管理环境、提供管理工具保障。
4. 对于班组长，保障培训效果的核心方法是实施“管理工具”类培训，而非单纯理念和技能类培训，如果我们选择的工具适合班组长，受训人员会在训后自发使用工具，从而贯彻培训的理念和方法，大大提升培训效能！
管理工具的选择必须具有针对性、可操作性、符合班组长的需求。

三、对现状的了解
班组长在移动发展中的重要性，让责权利自下而上的明晰，提升班组长对问题的分析和判断能力尤为重要，如何让班组长在纷繁复杂的现象中理出问题的头绪，针对性的解决一线根源问源，成为班组长衡量班组长能力提升的重要指标。
因此，开发出针对班组长的系列培训，从整合统一大家的管理思路，加强一致性的企业文化等方面入手，对班组长的自我角色定位认知能力、团队管理能力、对上对下、横向沟通能力，以及对外部客户的沟通与管理能力进行针对设计，尤其对最关键的班组长对自己的职业化素养、如何管理好自己的时间、以及如何抓住关键问题、识别问题的本质并找到问题的解决方案等设计针对性课程，以更好的为班组长的能力提升提供有效的管理手段，促进组织经营绩效的全面提升。

四、课程收益
1. 明确班组长自身管理角色定位，理清思路，清晰班组长应该具备的管理技能，完成从“兵”到“将”的思维模式的转变；
2. 更深入的理解管理、领导力的内涵，实现从高效生产者（兵）向优秀管理者（将）升级；
3. 理解如何给团队下属如何进行激励与辅导，有效的提升团队士气、促成团队成长；
4. 学习和掌握向上、向下和水平沟通方法和技巧，上承领导意图，下启团队能量。提升班组长组织协调尤其是跨部门协调能力，以增强全业务时代组织部门协同竞争力；

五、学员对象
班组长、基层管理人员

六、课程大纲（2天, 根据训前两周调研信息，选择调整教学内容）
第一讲：班组管理的价值——管理趋势与班组管理现状解析
管理环境的变化趋势
中移动在移动互联网时代中的战略定位
未来趋势下班组组织在中移动发展中的重要性
管理者思维分析
班组长的角色认知
班组管理的概念
管理的基本使命
班组长现代管理基本态度和意识
从技术人才走向管理的角色转变
班组长的四种管理角色
案例分享1
班组管理现状解析
班组成员岗位职责认识程度
班组学习氛围与机制建立
班组文化与成员关系
班组长个人领导力与管理方式
.介绍行业发展趋势，以及人员综合素质能力要求的全面提升
.清晰自身工作动机，转变动工作的观念

第二讲：管理没有对错，只是面对现实，解决问题——管理内涵与角色认知
.班组管理的内涵
管理是人事物的辩证关系
管理就是人与物结合确保做出最有效的事来
管理是管事还是管人
学习测试1：你的管理潜能有多少？
对绩效负责的管理观
如何让管理更有效
案例分享2:
课程要点：班组长应如何重新认识管理
如何加强团队建设
什么是工作团队/团队类型
班组团队精神文化建设
班组团队建设技能训练
如何提升班组长团队领导力
1:领导力的三项决定因素
2:领导的风格
3:优秀班组长领导的品质
互动体验： 团队建设

.班组长的自我管理
卓越班组长的自我管理三角形
.操之在我
.要事第一
.以终为始
卓越班组长的自我管理工具
.时间管理——四象限原理/80、20法则/2-5-10法则
.目标管理——SMART/6W2H/电梯测试
.计划管理—PDCA循环/进度看板
课程要点：班组长自我管理能力提升的五个要点。
.明确班组长的职业身份定位
.明确班组长的角色定位，规避班组长胡子眉毛一把抓，万事习惯自己干的习惯。帮助班组长完成从员工到管理者的转变。
.使班组长明确管理的含义，做到“有所不为，有所必为”
.介绍一系列班组长自我管理工具，融合团队的同时提升自我管理能力

第三讲：设定目标，提供资源、排除障碍——班组长计划、目标、绩效管理实操
.管理就是要让下属明白什么是最重要的
.班组长如何下达团队目标
学习研讨1：团队如何确定目标
大目标如何转换为小目标
目标值如何下达
工作目标与指标的差异
如何从KPI到行动策略
案例分享
.目标的特征
.目标的类型
.目标管理的三大误区
.目标管理铁三角
关系
过程
结果

.班组长如何理解团队绩效管理
绩效与正态分布
学习研讨2：班组长如何看待与实施绩效管理
清晰考核思路
.赛马与相马的差异
.冰山模型
.绩效管理与管理经营
案例分享绩效就是“指挥棒”
绩效与团队士气的博弈
学习测试1：你的可信度有多少？
在团队中建立信任的方法——利人利己的思考习惯
思考游戏
学习研讨
不同时间绩效沟通的重点

.绩效沟通的技巧——如何表扬
课程要点：介绍绩效管理的基本认知植入，正确引导班组长进行团队绩效管理。
.班组长如何给下属进行绩效反馈与辅导
案例分享
绩效辅导六阶段
绩效反馈工具：BEST法
绩效辅导的标准话术
学习研讨4：水浒人物绩效沟通
.课程总结：如何有效施行绩效管理？
员工绩效的乘数

绩效管理MPRS模型
M->P：建立清晰的目标期望
.团队目标三层次
.学习研讨5：L公司的问题
.班组长向下传递可使用的目标分解工具
P->R：消除绩效的障碍
.班组长授权指导的障碍及解除
.如何安排与指导工作
.控制的六个程度
.学习研讨6：工作再设计——A,PES练习

R->S：你了解你的员工吗？
.案例分享
.学习测试2：你的团队有几种角色？
.学习研讨7：什么最激励你的员工？
.用教练提问技术有效提升*
.清晰目标的概念；
.清晰如何制定计划
.清晰如何分解指标、如何下达指标
.掌握从指标到策略的思维逻辑和工具方法
.理解业务人员与管理人员在铁三角中的处理逻辑；
.正确认识沟通的内涵
.掌握教练技术的理念和技巧
.提升辅导下属的能力
.掌握指标跟进、策略纠偏、员工辅导的能力；
.提升绩效沟通反馈能力；
.全面提升沟通、绩效管理的能力

第四讲：上下同欲，左右逢源——班组长有效进行上级管理、平级管理与跨部门沟通
.班组长如何有效进行沟通
理解意图有效行为
.有效倾听
.有效发问
.如何复述
.确认事项的5W
有效沟通的六步骤
上级沟通的要点—有胆有识
下级沟通的要点—有心有肺
现场演练1：领导一日游
课程要点：介绍如何有效管理上级，做到“有的放矢”
.班组长如何进行跨部门协作——处理与其他班组之间的关系
案例分享2：潜伏在身边的“余潜伏”
思考游戏1：XY尽可能多赢
辩证的竞合关系
高半级的思考智慧
课程要点：如何看待班组与其他班组的关系，如何看待班组长与其他班组长之间的关系

.班组长如何进行跨部门协作——处理与后台部门之间的关系
流程——部门与岗位存在的意义
后台部门就是身份对等的内部客户
双赢思维
课程要点：班组长如何处理与后台部门之间的沟通协作
. 案例分享
.学习并掌握对上沟通的方式、方法，有效进行对上级管理
.学习并掌握促成部门之间协同作战的技巧，厘清部门之间的竞合关系
.有效沟通技巧方法论的传递

第五讲：我的团长我的团——班组长有效进行团队管理的方式方法
班组内执行力不佳的分析
1.  执行目标不明确—员工对工作的内容或者目标不清楚；
2： 执行过程不明晰—员工对工作流程不清楚、不明晰；
3： 执行心态不稳定—员工在执行过程中缺乏职业化；
4： 执行技巧缺乏—目标管理、自我管理、沟通管理等技巧缺乏；
班组提升执行力的渠道
1：塑造班组特有的执行力文化内涵&方式
2：提升班组成员的执行力心理职业化素养；
3：保持高绩效执行力的技巧
.班组长如何处理下级的过失
案例分享2：让人挠头的的“常闹闹”
学习研讨1：职业人的第一课——不给同事添麻烦
课程要点：如何正确处理下属员工的过失，有效进行事态弥补与团队建设

.班组长如何有效上传下达公司政策
学习研讨2：老好人L君
下属是上司的职务代理人
授权与授责的区别
如何理解服从与忠诚
学习研讨3：诸葛亮挥泪斩马谡
课程要点：班组长如何有效传达与执行公司的新政策，并取得团队的共识
.班组长如何处理新老员工之间的矛盾？
火炉原则
文化的重要性——吃香蕉=被烫伤
班组长为什么不愿意培养下属？
新员工的期盼与需求
新员工的指导步骤
.说明 示范 练习 查核 鼓励
新员工的工作指导的其他方法
课程要点：班组长如何正确处理新老员工之间的冲突，形成易于融合的团队氛围

.班组长如何应对固执己见的员工
关注圈与影响圈
以理服人，以德服人
课程要点：班组长如何应对固执己见不服管的员工（尤其是来自资深老员工）的压力
.班组长如何有效激励和表扬优秀员工
85/90后员工需要的三“感”
激励员工士气的原则
1: 正确运用“正激励”与“负激励”
2: 激励用心，而非事
班组长非物质激励的方法
.课程总结：班组长如何进行团队管理（对下管理）
学习测试2：不断反省自己的管理之路
每天进步一点点，就是成功的开始
行动计划：回去以后怎么做？
.学习并掌握对下管理的方法论与实用技巧
.清晰团队激励对班组长管理的作用
.学习并掌握团队激励的方式方法
.学习并掌握新时代激励的策略与方式
.掌握对于不同类型员工的管理方式
.学习并掌握班组管理过程中团队可能发生的各种状况及解决方案

第六讲：逻辑思维，创新意识——班组长创新思维与思考的技术拓展
.班组长如何拓展自己的创新思维？
束缚创新的障碍
*法
思考的技术
思维模式10步走
现场演练1：谁养斑马，谁喝水？
现场演练2：呼叫中心的20s接通率怎么掉下来了？
现场演练3：如何开一家受欢迎又便宜的酒店？
现场演练4：牙膏怎么才赚钱？
课程要点：介绍咨询顾问常用的思维方法与思考模式，帮助班组长拓展创新思维

.班组长如何将创新的想法变成现实？
行动策略地图——七步成诗实现目标
学习研讨1：怎样成功减肥？
课程要点：采用先进的工具方法论，帮助班组长形成解决问题的“规定动作”，有效达成解决方案
.课程总结：班组长如何进行创新思维拓展
.提升班组长独立思考的能力
.解析思考的步骤，清晰思考的路径
.现实案例分析，让理论与实际结合
.实践操作，演练如何改善工作中问题的操作方法
结束，也是开始
.职场七诫
.班组长的角色总结
.行动计划
.练习，直至忘记……

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